Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования

Бюджетирование на предприятии

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

• Планирование

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

• Координация

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

• Распределение ресурсов

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

• Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

• В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
• Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
• Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
• Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

• состав и структуру бюджетов;
• методы бюджетирования по расчету показателей;
• регламент согласования и утверждения проектов;
• процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
• организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

• целевой направленности процесса планирования;
• обеспечения соответствия учетной политике компании;
• учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
• учета направлений распределения и использования прибыли;
• возможности составления прогнозного баланса;
• соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

• видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
• центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

• определение основных видов бюджетов;
• создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

• формирование статей доходов и расходов в БДР;
• распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

• определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
• критерии и порядок оценки планов;
• положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

• Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
• Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
• Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.