Самое доступное
и практичное решение
для автоматизации финансов
welcome@1cashflow.ru

Как построить систему управления денежными потоками

Обновлено 27.05.2019 в 12:49 10 534 просмотров

Отчет о движении денежных средств формируется «свою версию правды», и эта версия максимально соответствует реальности. Почему это так? Бухгалтерский или любой другой учет ведут, как правило, по методу начисления. То есть факт доходов и расходов компании формируется в момент отражения их вычета в учете, но это не всегда связано с изменением движение денежных средств или с изменением оборотного капитала.

Поэтому метод начисления допускает возможность манипуляции, поскольку движение денег никак не отображается в таком учете. Из-за этого, например, в компании возникают ситуации, когда по данным отчета о прибылях и убытках в системе отображается прибыль, и компания должна платить налоги на прибыль, но денег на счетах компании при этом нет. То есть компания как бы прибыльная, но существует постоянный недостаток средств и возникающие кассовые разрывы.

С отчетом о движении денежных средств манипуляции удаются намного сложнее, потому что приход-расход денег всегда легко контролируется, даже с точки зрения учета (мы всегда понимаем, какие деньги к нам пришли, а какие деньги от нас ушли).

Объект учета, который формирует отчет о движении денежных средств, представляет наибольший интерес для кредитных организаций и собственников компании, потому что видят формирование реального денежного потока, который генерирует компания. Следовательно, такой отчет может быть ключевым для управления оборотным капиталом, для определения ликвидности компании, для контроля операционных и капитальных бюджетов.

С помощью ОДДС мы планируем свои расходы и видим, как мы тратим на это свои деньги.

Такой отчет может использоваться как самостоятельный бюджет. Это особенно актуально для компаний, занимающихся инвестиционными проектами, у которых цикл окупаемость средств очень сильно растянут по периодам, а анализировать оперативные данные – сколько средств мы вложили в проект, сколько мы при выполнении этого проекта вернули в компанию, им как-то нужно.

Опять-таки, сложно переоценить важность этого отчета для департамента казначейства, поскольку он ключевой для распределения финансовых потоков и помогает получить максимально точную картину за счет определения величины чистого денежного потока.

Как выстроить процесс управления движением денежных средств

Любой процесс управления состоит из трех частей: планирование, оперативный учет, контролирующая функция, которая с этим связана. Проходя все этапы, мы стремимся к реализации этих возможностей в целевой системе.м

Первый ключевой этап: процесс разработки финансовой структуры компании

Когда компания приступает к моменту формирования данного отчета, важно понимание, что необходимо разработать ту структуру аналитик статей оборотов, в рамках которых отчет о движении денежных средств будет формировать реально полезные данные и будет реально управляемым.

Любой такой отчет классически состоит из трех основных разделов, отражающих три основных вида деятельности:

  • Операционную;
  • Инвестиционную;
  • Финансовую.

Важно понимать, что степень детализации этих статей должна быть достаточной, чтобы, контролируя обороты по этим статьям, компания могла понимать, к чему она движется и управлять этими движениями. Тут можно выделить ключевые статьи, которые необходимо контролировать, и исключить, то есть перевести в «Прочие поступления/списания» по тому или иному виду деятельности, те расходы, те движения денежных средств, которые не актуальны для собственников, для потребителей этой информации.

Не надо бояться, упрощать детализацию статей или отправлять их в «Прочие поступления». Правильнее на этом этапе выделить достаточный и оптимальный набор статей для контроля.

К более детальному контролю можно будет перейти на будущих этапах развития системы, а когда мы начинаем разработку системы с нуля, мы должны изначально выделить то, что реально необходимо контролировать, и выстроить структуру статей аналитик исходя из этого.

Вторая часть разработки финансовой структуры компании – выделить подразделения, отвечающие за генерацию чистого денежного потока, то есть центры финансовой ответственности

К разработке структуры движения денежных средств в разрезе конкретных ЦФО нужно подходить с позиции, кто отвечает за тот или иной вид движения денежных средств. Понимание, как сформировать структуру ЦФО, нам дадут статьи, которые использует отчет о движении денежных средств, и те подразделения, которые отвечают за ту или иную статью движения денежного потока. То есть ЦФО определяются в контексте тех статей, по которым они будут контролировать движения.

На третьем этапе мы разрабатываем процедуры, вследствие которых плановые показатели появятся у нас в виде сформированных данных.

Контроль исполнения отчета на этом этапе это нам позволит проанализировать и сформировать какие-то определенные выводы, но процесса управления от этого не случиться, поскольку нельзя управлять тем, что уже свершилось. Поэтому следующий этап, после того как у нас определена финансовая структура и ответственные подразделения, и как следствие, ответственные лица, это разработка процедур формирования плановых показателей.

По сути, это процедура выявления стандартных бюджетных процессов. Для запуска бюджетного процесса важно определить, кто его участники и каким образом происходит согласование при разработке регламентов бюджетных процессов. При этом нужно учитывать, что у нас кроме формирования плановых показателей могут формироваться и корректировки этих плановых показателей (например, вследствие процедуры согласования произошло изменение плановых данных, уже после того как мы сформировали наш план).

Другими словами, нам нужно перейти к процессу самого управления, то есть оперативного планирования (в системе «WA: Финансист. Управление движением денежных средств» за это отвечает блок заявочной кампании), и разработать регламент управления платежами. В чем он заключается?

У нас появились центры финансовой ответственности, которые формируют плановые показатели. Теперь должны появиться центры финансовой ответственности, которые инициируют те или иные платежи.

То есть каждый пользователь, который инициирует те или иные платежи, должен понимать, в каком порядке он может произвести инициацию платежей, как это будет проводиться и в зависимости от каких условий. Тут очень важно не только разгруппировать платежи в разрезе аналитик, но определить правила заполнения этих аналитик, а также каким образом будут проходить незапланированные платежи, каким образом система или участники процесса согласования будут определять корректность введенных данных. Потому что в каждой системе, как бы хорошо все не было запланировано, возникают ситуации, когда возникают внеплановые платежи или внеплановые поступления.

Следовательно, на этапе разработки системы управления денежными средствами, важно продумать, каким образом мы будем обслуживать ситуацию, когда платеж, созданный определенным инициатором, не укладывается в рамки ранее запланированных бюджетов. Это становится еще более важным, если вспомнить, что зачастую такие платежи могут обладать статусами «Срочно» и «Сверхсрочно», и без определения этой процедуры очень сложно будет управлять этим процессом потому. А если он станет неуправляемым, то мы потеряем контроль, а все это разрабатывается ровно для того, чтобы обеспечить контроль и построить стройную систему учета.

Следующий из этих этапов – определение набора контролируемых показателей, то есть признаков, по которым мы хотим учитывать исполнение наших планов в части движения денежных средств.

Насколько качественно мы на первом этапе разработали структуру нашей финансовой модели, настолько качественно мы сможем сейчас сформировать необходимые отчетные формы, с помощью которых мы контролируем исполнение наших бюджетов. Это тоже очень важный этап процесса, потому что без набора отчетных форм очень сложно принимать качественные управленческие решения (но тут важно, чтобы эти учетные формы были достаточно гибкие, либо пользователя обладали достаточной квалификацией, чтобы формировать отчетность в необходимых аналитических разрезах).

Например, нам нужно собрать весь пакет движения денежных средств по основной деятельности или по проектам, при этом мы хотим отобрать все движения по какому-то контрагенту или конкретному договору. То есть учетная форма должна обладать необходимой гибкостью, чтобы обеспечивать оперативное управление и качественное определение движения денежных средств.

Последний этап – это разработка процедур корректирующих действий.

Все эти отчетные формы, плановые показатели и структура бюджета, по сути, нужны, для того чтобы мы могли этим процессом управлять. То есть если мы видим, что мы используем ранее незапланированные средства, нужно предусмотреть те процедуры, которыми компания должна реагировать на данные изменения. Насколько качественно будет продуман этот регламент, настолько оперативно компания может формировать управляющие решения (когда не хватает средств поступления по статьям получения доходов), каким образом мы будем уменьшать расходную часть.

Без продуманной корректировки и процедур корректировки данных мы каждый раз будем решать одни и ту же задачи: где взять деньги и что нам сократить, каким образом мы должны уменьшить наши расходы, чтобы выйти на положительный чистый денежный поток.

Обратим внимание, что первый и последний этап данного процесса, взаимосвязаны и важны: вначале мы разрабатываем структуру аналитика, а в заключении решаем, каким образом мы будем реагировать на изменяющуюся ситуацию.

Отчет о движении денежных средств формируется двумя способами

Первым – прямым способом, считают чистый денежный поток по основному виду деятельности в разрезе статей и аналитик, а косвенный получается расчетным методом. Как понять, какой из этих вариантов отчета подходит той или иной компании? В таком решении многое зависит от степени проработанности и детализации данных.

Прямой метод показывает совокупный приток и отток по видам деятельности, включая при этом очень много дополнительной информации, но игнорируя начисления и структуры баланса. За счет этого могут возникнуть определенные ошибки, связанные с анализом этого отчета. Другой момент – его качество напрямую зависит от проработанности учета и детализации тех аналитик, по которым мы будем формировать отчетность.

То есть вариант получения отчетности, построенной по прямому методу, кажется более простым, хотя отчет, построенный по косвенному методу, формируемый математическим способом (расчетным путем), не дав значительной детализации с точки зрения ведения учета, покажет влияние чистого денежного потока на структуру финансовых отчетов компании, покажет, каким образом денежный поток влияет на чистую прибыль.

Косвенный метод больше подходит тем компаниям, которые начинают строить свою учетную функцию и отчетность с целью понять, где деньги, без построения системы планирования и разработки структуры статей. Только построив отчет о движении денежных средств косвенным методом, мы можем получить ответы на эти вопросы.

То есть, отчеты, формируемые разными методами, различаются только в разделе операционной деятельности, а в части финансовой и инвестиционной оба отчета формируют реальные движения денежных средств по счетам.

Для чего может использоваться отчет о движении денежных средств с точки зрения анализа

В первую очередь этот отчет показывает, насколько эффективно компания использует свои средства. Если мы смотрим отчет по операционной деятельности, то видим, насколько эффективно используются обороты компании. Если мы анализируем раздел по инвестиционной деятельности, мы можем понять, за счет чего происходит финансирование капитальных вложений. Отчет в части финансовой деятельности. по сути дела, раскрывает источники формирования заемного капитала и насколько оправдан приток дивидендов. Анализируя эти данные, мы можем получить дополнительные оценки, используя коэффициенты.

Стандартный коэффициент для отчета – это Коэффициент абсолютной ликвидности. С его помощью мы получаем отношение наших денежных средств к текущим обязательствам. То есть он показывает, насколько компания способна платить по обязательствам, используя собственные денежные средства.

Коэффициент долгового покрытия показывает, насколько мы можем использовать ДС для покрытия текущих долгов. Анализируя отношение денежного потока к операционной деятельности и каких-то расходных частей обязательств по бюджету, мы можем анализировать не только то, каким образом мы можем погашать их. Мы можем проанализировать любые наши расходы относительно наших финансовых возможностей (например задолженности по закупке каких-то материалов, необязательно это кредиты или дебиторская задолженность). Подставляя в нижнюю часть формулы любые из наших показателей, мы можем получить понимание того, как мы сможем использовать наши средства и покрыть обязательства.

Как понять, насколько компания готова к автоматизации казначейства

Любой процесс автоматизации, как и любой процесс, несущий с собой изменения, вообще, связан с тем, что участники этого процесса вынуждены погружаться в новую для себя тему, появляются новые процедуры. Для того чтобы мы не пришли к злополучной автоматизации имеющегося бардака, и не получить автоматизированный бардак, нужно провести подготовительную работу. Казначейская система может быть построена на бумаге или в Excel, и даже руководствоваться внутрикорпоративными регламентами, но без предварительного разбора этой системы, без предварительной работы с пользователями-участниками этого процесса, автоматизировать качественно казначейство будет крайне сложно.

Если у вас уже существует какая-то система ведения учета, но в компании возникла, например, конкуренция за использование денежных средств, это повод задуматься, что требуется регламентация казначейских процессов, а потом и их автоматизация. Но порядок должен быть именно таким: нужно сначала продумать все регламенты и только потом автоматизировать систему. Если проводить автоматизацию в другом порядке, процесс закончится, скорее всего, с плачевным результатом.

Как ускорить процесс автоматизации

Чтобы компания-автоматизатор смогла совместно с заказчиком максимально быстро построить систему учета, необходимо проведение определенных внутренних действий со стороны заказчик, о которых мы уже говорили: понимание (хотя бы приблизительное) участниками процесса со стороны заказчика целевого функционала системы, исходя из этого – разработка регламента, зафиксированного на бумаге и прочее. При соблюдении этого параметра автоматизаторы смогут прийти и спокойно настроить свой программный продукт под нужды и методологию заказчика. Но самое важное здесь не это, поскольку у интеграторов, как правило, есть методология для борьбы с любыми видами хаоса, поэтому под его руководством заказчик сможет построить четкую схему работы. И вот тут как раз мы приходим к главному – готовности пользователей системы четко соблюдать правила работы системы.

Когда запускается новая система, всегда возникают одни и те же проблемы, связанные с пользователями. «Этот платеж нужно совершить сверхсрочно и если этого не сделать остановится бизнес», «мы не хотим запускать эту систему, потому что прекрасно работали без нее», – у пользователей находится масса отговорок, для того чтобы не делать что-то новое. Человек инертен, поэтому, когда ломается существующий процесс, неминуемо возникает конфликт.

Как добиться внутренней готовности участников процесса работать с новой системой, и самое главное – придерживаться тех правил, которые система накладывает на действия. Понятно, что должны быть инструкции пользователей, но они не заставят сами себя соблюдать. Поэтому здесь на первый план выходит готовность руководства компании пройти путь автоматизации «до конца», потому что пока со стороны руководства не будет четкого указания, что «мы делаем только так, а не иначе», что «ни один платеж, не реализованный в системе по линии казначейства, то есть не прошедший процедуру согласования, не будет оплачен, даже если этот платеж сверхсрочный, и никаких исключений не будет», – работа системы не выйдет на уровень ожидаемой эффективности.

Стоит отметить, что классическая схема управления процессом движения денежных средств, реализованная в любой учетной системе, имеет примерно такую структуру: имеются документы для ввода плановых показателей, документы для ввода данных оперативного планирования, процедуры согласования, работа с платежным календарем, реестр платежей с клиент-банком и т.д. То есть в той или иной степени любая учетная система, которая обеспечивает функцию управления казначейством, обладает идентичным набором функциональных элементов для оперативного планирования, согласования, получения фактических данных и составления отчетов.

При этом система казначейства может быть реализована либо внутри учетной системы, либо быть внешней, построенной на плане счетов и на регистрах учета, но технология реализации кардинально ни на что не влияет – в любом случае процесс внедрения, скорее всего, будет сталкиваться с одними и теми же трудностями. И, исходя из того, что схемы учета на разных предприятиях боле ли менее типизированы, и к системе управления казначейством в связи с этим требования тоже достаточно типичны, мы для нашего продукта разработали технологию быстрого внедрения.

Технология быстрого внедрения

Прежде чем начинать внедрение продукта, мы договоримся о том, что все пожелания к доработкам будут формироваться после внедрения продукта «из коробки».

Почему так? Мы с радостью дорабатываем наше решение под требования заказчика, но когда это происходит до того, как заказчик освоил функциональные возможности «коробки», может произойти такая ситуация: заказчик формирует требования к доработке, исходя из своего предыдущего опыта, не зная, как работает наша система. Задача заказчика может быть уже реализована у нас в системе несколько иным способом, поэтому для заказчика в начале внедрения решение не очевидно, и он настаивает, что ему нужно только его решение, и не какое другое. Когда процедура разработки уже идет, а параллельно заказчик осваивает функционал программы, он понимает, что требуемые возможности в системе есть, только реализованы немного иначе, и у него возникает вопрос – зачем были потрачены дополнительные деньги и время на разработку.

Чтобы избежать этого, максимально упростив и ускорив процесс, мы предлагаем следующее: внедряем стандартный функционал системы, параллельно проводим обучение, запускаем систему в эксплуатацию, начинаем работать, и у заказчика появляется возможность объективно оценить функционал и понять, какие доработки действительно необходимы.

Поскольку такая технология предполагает, что мы запускаем систему без доработок на стандартном функционале, мы четко понимаем тот объем работ, которые мы должны выполнить, и период, который для этого потребуется. За счет этого мы можем зафиксировать стоимость и продолжительность проекта. Плюсом технологии является еще и то, что мы четко знаем, какие справочники должны быть заполнены для начала работы, без чего мы не сможем это сделать.

В рамках технологии мы разработали набор опросников и шаблонов для заказчика, чтобы на их основе произвести загрузку данных и настройку параметров учета, а также набор регламентов и программ обучения, которые позволяют быстро приступить специалистам заказчика к работе в системе.

За счет того, что технология отработана на массе проектов, аналитики с нашей стороны также придерживаются точного регламента действий и работают с типизированными шаблонами, вероятность влияние человеческого фактора и появления внезапных ошибок максимально снижается. Помимо этого технология стандартного внедрения состоит из этапов с определенной продолжительностью, за счет чего мы всегда точно можем спланировать загрузку наших специалистов и загрузку специалистов заказчика.

Конечно, когда мы осуществляем тот или иной проект внедрения мы корректируем нашу методологию, добавляем какие-то шаблоны или исключаем ненужные. Например, раньше мы загружали нормативно-справочную информацию только из файлов шаблонов, представленных Excel-таблицами, но сделав несколько проектов, мы поняли, что для ряда справочника шаблоны заполнять нецелесообразно, поскольку гораздо быстрее и проще получить эти данные из учетных систем. Мы скорректировали технологию и теперь через ШПД мы получаем только те данные, которые невозможно подгрузить из учетных систем. Технология становится эффективнее, а так как сотрудники работают по одному и тому же набору установок, то и качество выполнения этих работ сотрудниками улучшается, потому что приобретается опыт.

Стандартное внедрение системы казначейства по нашей технологии занимает 22 рабочих дня, где каждый из этапов определен по времени. Например, на передачу шаблонов заказчику и на заполнение этих шаблонов мы отводим 3 рабочих дня, 10 рабочих дней мы отводим на предварительную настройку системы, в течение 4 рабочих дней мы настраиваем интеграцию с одной учетной системой заказчика, неделю мы тратим на то, чтобы обучить пользователей.

На обучение мы отводим достаточно большое количество времени, потому что с нашей точки зрения любое внедрение состоит из двух частей работ: первая – это подготовка системы к эксплуатации, наполнение ее нормативной информацией и настройка интеграционных инструментов. А вторая, намного более важная часть – это обучение пользователей работе, чтобы они четко понимали, как выполняются их задачи, сколько это требует времени и что нужно для этого делать. То есть 22 рабочих дня – это ритм работы, который позволяет заказчику не слишком сильно погружаться и отвлекаться от дел.

Но бывают ситуации, когда нужно экстренно внедрить систему, особенно на удаленных внедрениях. Тогда за счет запараллеливания этих частей работ мы можем значительно сокращать время, которое тратится на процесс внедрения. То есть половину рабочего времени наш специалист проводит обучение пользователей, половину – производит настройки системы.

Это позволяет еще сократить процесс развертывания системы. Конечно, это не будут система, которая полностью соответствует требованиям заказчика, потому что в состав этих требований могут входить те задачи, которые не решаются с помощью типового функционала и требуют доработок. Но это система, которая будет поддерживать всю функциональность казначейства, с которой, в свою очередь, смогут работать все обученные пользователи.

Подпишитесь на новые статьи
  • Полезные инструменты
  • Экспертные статьи и видео
  • Спецпредложения

Мы будем отправлять письма не чаще 1 раза в месяц.
Вы можете отписаться от рассылки в любой момент.

Комментарии временно не доступны

Программа Управление денежными средствами решает основные задачи, описанные в этой статье

Запишитесь на бесплатный вебинар